Лийн в Логистиката
Когато говорим за производство, мениджмънт или бизнес, ние често използваме думата Ефективност. Този термин в модерната индустрия и бизнеса като цяло означава намаляване на разходите.
В Тойота, както и в цялата производствена индустрия, печалба може да се реализира само чрез намаляване на разходите. Когато прилагаме принципа разходи-плюс, където се прилага формулата: Продажна цена= Печалба + Настоящи разходи, ние очакваме от клиента да покрие всички разходи на компанията. Този принцип няма място в съвременната автомобилна индустрия.
Таичи Оно, Производствена система на Тойота: Отвъд масовото производство, 1988
Терминът Лийн произхожда от английската дума lean, която се превежда на български като строен, слаб, изчистен от мазнини. Той се използва за първи път в края на 80-те години на миналия век и се появява като продължение на ТПС - Производствена система на Тойота (Toyota Production System).
В основата на концепцията Лийн лежи идеята за премахване на всички загуби. За загуба се счита всяка една дейност, която не добавя стойност за клиента. Основната цел е намаляване на разходите при запазване и дори подобряване на качеството на продуктите и услугите, които компанията произвежда. Тази идея много се доближава до Теорията за управление на съвкупните логистични разходи. И при двете имаме една обща цел, а именно: оптимизиране на разходите при зададено ниво на качество.
Богатият арсенал от инструменти, подходи и методи за внедряване на Лийн, прави концепцията много привлекателна за редица компании. Много консултантски фирми предлагат собствени или универсални, утвърдени модели, които да направляват прехода от традиционно към лийн управление. Не липсват и стимули за участниците, като награди, сертификати и дори разноцветни колани, удостоверяващи степента на познаване и ползване на системата. Дали обаче тези стимули помагат за имплементиране на лийн културата в една организация?
В свое изследване, проведено сред широк кръг от компании, публикувано през 2009 година, Кейсей констатира, че едва 17% от проектите свързани с внедряване на Лийн показват стабилна тенденция на подобряване през първите 12 месеца след тяхното формално приключване. В анкетно проучване на Басин проведно в САЩ през 2015 година се заключава, че 40% от анкетираните компаниите твърдят, че са внедрили Лийн, но при анализ на показателите за тяхното представяне едва за 5% от тях може да се потвърди, че концепцията е внедрена в пълна степен.
Къде можем на търсим причините за неуспеха на проекти свързани с имплементиране на Лийн ?
Неразбиране на философията на Лийн
Лийн не е просто набор от инструменти, методи и подходи. Не следва да се очаква, че формалното прилагане на един или друг модел е достатъчно за успешното завършване на подобен проект. Ако се върнем на цитата от книгата на Таичи Оно от началото на нашето изложение и преобразуваме формулата за печалба според философията на Лийн, то тя би изглеждала по следния начин:
Печалба = Продажна цена – Разходи
Няма да навлизаме в икономическа обосновка на горната формула. Това, което е важно да разберем е нейната философия, а именно: бизнесът може да е печеливш само ако успява да адаптира своите разходи, спрямо това, което клиентите са склонни да платят за неговия продукт или услуга. Тази формула не е само проста аритметика, тя изразява смиреност и почтеност, които според Лийн, следва са в основата за правене на бизнес. Смиреност означава да приемем факта, че това, което клиентът е готов да ни даде отговаря на това, което ние му предоставяме. Почтеност означава да не се опитваме да убедим клиента в обратното, ако самите ние не сме убедени в това.
Какво добавя стойност за клиента?
Премахване на всичко онова, което не добавя стойност на клиента, като че ли изглежда лесно начинание. То вероятно е такова, ако преди провеждането на подобен анализ е даден отговор на въпросите: Какво всъщност добавя стойност за клиента? Какво очакват нашите клиенти? Какви са техните нужди, желания и мечти? От кое могат да се откажат без това да повлияе на тяхната удовлетвореност?
На тези въпроси отговорите следва да са насочени единствено и само към конкретната компания и да са директно свързани със спецификите на нейната дейност. Постулати от типа на „ Клиентите желаят бързи доставки“; „Високото качество гарантира висок брой удовлетворени клиенти“ и други подобни, биха обрекли внедряването на Лийн на бърз и сигурен неуспех.
Висшият мениджмънт широко огласява очакваните ползи от внедряването на Лийн сред останалите служители, но самият той не е пряко ангажиран с проекта
Основните причини за това висшият мениджмънт да не се ангажира пряко с подобен проект са следните:
- Нежелание за делигиране на повече права за вземане на решение и носене на отговорност от редовите служители
- Наличие на централизирана система за управление на организацията
- Липса на желание и мотивация за собствено усъвършенстване
- Микромениджмънт – Лийн се внедрява само в конкретни отдели с цел оптимизиране на разходите.
- На високите нива в йерархията няма разходи, които следва да се оптимизират
- Търсене на бързи победи – свиването на разходите се прави с цел увеличаване на печалбата, а не за повишаване удовлетвореността на клиентите
На долната диаграма сме представили какво би следвало да е нивото на познанието за Лийн в йерархичната сруктура на една компания:
Познанията за Лийн в йерархичната структура на организацията
При провеждане на нашите обучения, ние от Логистична академия, си поставяме като основна цел, в максимална степен да предадем философията на Лийн. Необходимо е тя да достигне до всички нива в йерархията на организацията. Ето защо съдържанието на материалите се адаптира към нуждите на всеки наш клиент. По време да дискусиите обсъждаме как биха могли да се решат конкретни проблеми. По този начин се стремим да дадем началото на една управленска трансформация, която би отворила нови хоризонти за развитие на компанията.
Обучението включва:
Посещение на компанията и запознаване на място със спецификите на дейността й ( продължителност 1-2 дни)
Предоставяне на материали за предварителна самоподготовка ( продължителност 2-4 седмици)
Провеждане на обучение – дискусия ( продължителност – 2 дни)
Проверка на знанията – Решаване на казус ( 2 часа)